巴德富——面对不确定的未来，要持续做确定的事 -凯发旗舰

“变革不能死搬硬套，要因时制宜，因地制宜，因人制宜。”

　　——慧正资讯专访巴德富ceo龚洋龙

　　2020年，巴德富年乳液销售超100万吨，同比增长约30%。过100万吨乳液是什么概念?意味着占比中国建筑、防水乳液市场超40%左右，接近半壁江山。2021年，巴德富销售目标将再提高30%——130万吨，一旦达到2021年销售目标，市场版图的扩大触手可及。

　　巴德富保持目标增速，“上层建筑”的管理系统必须跟得上了，变革也需要一路高歌猛进。

　　按照企业生命周期理论，企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期(或衰落期)。在创业期，企业组织和流程不正规，但大家高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，因此效率很高，企业面对的主要问题是市场和产品的创新。在成长期，企业业务快速发展，由单一产品转向多个产品线;人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难;企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。在成熟期，由于创新和创业精神的渐渐淡薄，企业组织和流程的僵化日趋严重，流程运作困难，效率低下;大部分企业由此走向衰落，也有极少数企业经过剧烈的业务变革，进入持续发展期，实现永续经营的追求，如ibm和通用。

　　照上述理论，巴德富不可避免进入成熟期阶段，仅仅靠着开疆拓土的热血豪迈，兄弟情义般的客户关系，一言九鼎口头承诺等方式的开拓市场行为，已经无法适应巴德富这艘巨轮的远航需求了。

　　那么，是什么造就了今天的巴德富?

「胆大心雄的顺德企业本色」

　　近期，巴德富以其出色的人力资源管理，荣获了由前程无忧颁发的“2021人力资源管理杰出奖”。

　　巴德富有别于很多传统化工企业，在很多年前就打破行业壁垒，大胆引入跨界人才。创始人梁千盛创业时之所以选择了乳液这个原材料品类，是因为看到乳液这是一个生命周期很长的品类，虽然一度被外资品牌所垄断，如果能打破这一局面，既能拥有广阔的市场前景，也能让中国化工企业不用受制外资品牌的高成本，市场机会机不可失，巴德富也应运而生。

　　正是梁千盛的这一雄心，2000年创业到2010年，巴德富一路凯歌做到了中国最大的建军涂乳液供应商。第二个十年，巴德富定下做强的发展目标，要将企业的管理水平提升，整体运营上升台阶，企业要建立体系化运作模式。一直坚持向国内标杆企业学习的梁千盛，选择了出身华为的龚洋龙，而龚洋龙也选择了巴德富。

巴德富ceo龚洋龙

　　提到龚洋龙，对化工圈很多人来说是个新面孔，或知之却不甚了解，人们只模糊记得乳液巨头巴德富的ceo是个年轻人。慧正资讯一行人来到巴德富，我们有幸近距离地与巴德富史上最年轻的ceo开启了深入的交谈。

　　龚洋龙的童年，像一个出生就输在起跑线上的孩子。1981年他出生于江西农村一个贫困的农民家庭，在没离开家乡的18年里，他甚至不知道牛奶为何物。都说寒门难出贵子，龚洋龙却又是幸运的，父母深知读书的重要，家中两位姐姐全力支持他的求学之路，家庭的温暖与父母的殷切的期盼，争气的龚洋龙不负所望，不但考上大学走出贫困的农村，还继续深造成为一名研究生。毕业后他来到深圳并入职了华为，在以奋斗者为本的华为摸爬滚打，一干就是8年，并且在不断轮岗挑战不同岗位和自我提升，内部评分经常拿到了双a评分，这在人才济济的华为，并不多见。

　　华为带给他的不只是个人的成长和能力的增强，更有心性的提升和心境的转变。面对轮岗，他做到了位低而不自怜，位高而不自傲。面对赞誉，他积极履职尽责，主动担当作为。华为的凯发旗舰的文化也将他熏陶得日益沉稳，使他心怀感恩，跳动着一颗想回馈企业，回馈社会滚烫的心。

　　当我们好奇他为什么选择跨界到化工行业，为什么选择巴德富时，龚洋龙坦言，“过去选择企业首先看行业发展，而现在选企业先把老板看第一位。吸引我加入巴德富的原因，首先是巴德富的创始人梁千盛梁总，有着伟大的格局和胸怀，巴德富有想成为伟大企业的宏图愿景。其次梁总想让建涂乳液摆脱被外资垄断困局，从追赶、打破直至超越，二十年来的战略定力和坚定不移的决心令人佩服，初心从未改变。同时，他还是一个很有温度又有魄力的老板，非常有个人魅力。”

　　龚洋龙的加入，还带来了旁观者的清醒，他用电子通信行业的先进管理思维，重新审视传统的化工企业，并不遗余力地为巴德富的发展之路，注入了很多新的思路。年轻有为的他入职不到2年就被任命为集团ceo操持全盘运营，这既证实了他的能力得到巴德富从上到下的认可，也映证了他一心追随的梁千盛知人善任，同时再次彰显了这个建涂乳液的龙头企业，有着一股子不被外人所熟知的胆魄，在知人、用人一贯如此。

「不断从内向外打破，实现自我迭代」

　　20年的企业，在化工行业并不少见，20年的企业能保持活力，却也并不多见。一个企业想要持续健康发展，必须保持着主动自我迭代的企业变革，这其中就包括了要不定期注入新鲜血液，加快生长。

　　在慧正资讯记者问到龚洋龙认为变革中最难的是什么时，他回答道“是思维的转变。变革其实就等同于革命，敢于否定舒适区，并接收新的挑战其实是最难的。现在办企业已经不是过去简单的生产和销售产品，单一的交易模式已不利于提升企业的竞争力，企业要获得大成功，必须要更大在范围地考虑到多方面的利益。只有帮助客户变强大，我们才能不断壮大。只有帮助供应商解决成本问题，我们才能拿到最优的成本，这是一个合作共赢，实现命运共同体的伟大时代，企业作为一个经济组织及社会组织，一定要清醒地认识到这一点。”

「巴德富变革都变了什么?」

　　龚洋龙介绍“变革首先还是人，先解决人的思想问题，作为企业的领导者，要愿意像‘婆婆’一样极具耐心去‘唠叨’，要愿意反复地向大家强调和解释变革的意义。其次，要将变革统筹规划后分段实施，不断达到目标，让大家在变革中能体会到过程中取得成功的成就感，这对团队的士气非常重要。第三要有科学的方法，现在很多企业变革，很喜欢照搬标杆，这样很容易走弯路，在我的职业生涯上家企业和巴德富在变革中也都走过弯路，总结之前的经验教训后，就不难发现，变革既要学习标杆去创新，同时还要保留企业以往优秀的做法，变革要因地制宜，因时制宜。“

　　龚洋龙认为企业要做大需要一套科学的管理方法，也需要一套科学的人才评价体系，随后他围绕着巴德富研、产、销、人、财、事六个方面的变革进行了介绍。

　　在研发领域，巴德富完成了ipd流程变革，打破了“闭门造车”的弊端，更加及时地掌控客户的痛点及需求，将产品开发作为投资环节来对待，强调的是研发立项后的商业化成功。主动走到客户端去理解客户需求，将各个关键环节的代表纳入到产品开发中，实施团队化运作，用一套有成熟的流程来进行管控，这样能保证开发的有效性，也能确保产品达到“优生优育”的效果。

巴德富研发大楼

　　生产制造的变革主要强调指挥中心的作用，成立“计划交付中心”来统筹指挥资源的调配，让资源的分布更科学和合理，围绕“三流两线三协同”，确保信息流的通畅、实物流的有效运转、资金流的匹配，有效地减少浪费。而计划线对于资源进行有效牵引，交付线则及时抓取到需求的波动，并将之转移平衡到订单履行上，使整个链条能够策略应对，对客户的需求、供应商的备货、供应琏与研发进行有效的协同。

　　营销服务的变革强调运用铁三角模式，人员上要专业对专业，避免信息的丢失，形成服务模式并将之标准化，研发人员与客户的研发人员展开工作，提前介入到客户的产品开发体系中。交付人员对接客户的交付人员，保证订单的履行，客户对客户，各司其职，实现服务重于销售的“前轻后重“模式。

　　研、产、销是企业价值链上打粮食的部门，属于企业的前端，为了让价值链运转得更顺畅，还需要对后端的人、财、事进行变革。对于人力资源的变革是打破传统的人力资源业务模块的局限，要基于业务发展的要求，提供人才和组织的准备度，让组织充满活力、让人充满动力，并运用人才画像系统，不断提高员工的履职能力。

　　财务方面经过变革，基本完成了从原来的中旬出账实现了月初出账，来满足企业经营管理会议及时的召开。未来，还需要达到实时出账的效果，能够随时随地查询到相关的财务数据。同时要求财务人员，走到业务端去，要能看到数据后面经营管理的逻辑，巴德富将“财务中心”更名为“财经中心”，“经”字体现的就是要有经营的思维。

　　最后，如何把企业想到的、说到的、都能做到?巴德富对于如何运用监控体系盯住重点任务的落地，为此成立公司层面的运营中心，各体系成立了运营部，把公司战略分解下来的重点业务进行有效监督和落实，保证战略从上而下的有效执行，确保企业的执行力。同时，还运用bmi业务领导力模型，将形成战略进行科学有效的表达及解码。

　　龚洋龙表示“今后巴德富还会深化、优化变革，目的就是要为客户提供优质的服务，巴德富以客户为中心的使命，并不只是说说看。”

2020年巴德富技术服务万里行

「面对不确定的未来，要持续做确定的事」

　　龚洋龙总结变革有三种情况，原地打转;越变越差;越变越好。要不断的检视自己，是否行进在变革过程中正确的道路上，不断审视，不断调整。巴德富用自己的经验，充分地证明了一个道理，“变革，只有一条路适合自己，那就是自己走出来的路。”仅仅是盲目复制，不一定能为企业带来真正的价值，更是难以取得如期的成功。

　　在传统企业如何变革的问题上，龚洋龙开放地分享了三点见解。

　　其一，复盘。他强调，这是变革前非常重要的一步，盘点企业在发展的历程中，有哪些好与不好做法，不能把好的基因全丢了，也要在过去的失败中吸取教训。其二，有精准的目标。目标越精准越容易实现，要阶段性地不断创造成功，让团队拥有持续的动力。其三，足够了解要学的方法，不能为变而变。巴德富刚开始盲目学习华为变革时走了弯路，造成变革过程中研发效率的不升反降，后面经过调整，终于找到了变革的关键点，才大幅度的提高了效率。

　　行业内很多人可能不知道，现在的龚洋龙是第二次回巴德富，中间离开过再回归，他在推动巴德富的变革之路并非一路坦途。

　　起初，刚跨界的龚洋龙，带着满腔热血，想要尽快帮助这个企业走出管理的闷局，急于改变企业的现状，也急于把自己电子行业的快思维注入巴德富的研发中。欲速则不达，最终也把很多巴德富传统优良的做法全盘否认，也导致变革过程中研发效率没有得到改善，反而降低。

　　当龚洋龙他带着重新总结过的变革方法再次回到巴德富，创始人梁千盛仍然以将信任赋予了这个雄心勃勃，从未放弃过想帮助巴德富打赢变革硬战的少帅，他们对企业重新梳理，再次放手一搏。龚洋龙这次“慢”了下来，也重新复盘了巴德富水土不服的原因，用他的话来说：“变革不能死搬硬套，要因时制宜，因地制宜，因人制宜。”

　　当类似疫情“黑天鹅“、”灰犀牛“事件越来越多时，整个世界也处在很大不确定性的变局之中。无论是国家、个人，还是企业，都需要重构面对未来的态度。对于未来的巴德富的发展，龚洋龙表示，当面对未来的不确定时，更需要我们坚持去做确定的事，巴德富已迈入第2个二十年，过去的一切已成为历史，踏上新的征途，仍然需要苦练内功，加强企业的中台建设，在研、产、销、人、财、事上持续的优化，脚踏实地去开创企业的未来。

　　结语

　　“百年前，我们的国门，被坚船利炮打开，先贤们开眼看世界的疾呼，言犹在耳......开放的道路，也不会是阔野坦途，但大江大河奔涌向前的趋势，不是任何险滩暗礁能够阻挡的。”这是热播电视剧《大江大河2》大结局中的对白， 剧中重现了新中国伊始化工领域的落后情况，处处受制于人的场景让观众印象深刻，犹如一个时代的缩影的总结。每一个中国人，都盼望着我们不再依赖于国外的技术，而拥有响当当的民族企业，甚至是世界一流的化工企业傲立东方。

　　如果20年前有人说，在中国每使用2吨建筑乳液，就有1吨是产自巴德富?那一定令人难以置信，但今天，这已成事实。民族品牌正站在一个新的历史起点上，巴德富的命运共同体思维，为行业健康发展带来了全新的思考。我们期待巴德富的凯发旗舰的人才理念、技术思维、管理经验都能取得更大的成功，能广泛地传播及运用到化工行业的其他领域，期待我们的行业，涌现更多的民族品牌跻身世界一流领域。